“王鸥管得不够严啊。可惜她人在南方现在没法叫过来。”楚垣夕说着掏出几张纸来放在桌上依次排开，“供应链上收受贿赂的苗头，我似乎已经发现了。”
刘璐激灵一下就坐直了，一伸手把纸拿起来，心说楚垣夕这个死人！提前告诉我啊！
但是楚垣夕双手下压示意她别紧张，“问题是怎么出的呢？是因为咱们入场费策略。不是你的锅，不用慌。”
实际上楚垣夕发现的问题，内因是极为复杂的。
小康的扩张是一个从小到大的过程，而不是上来就承接几百上千家店改个门脸开始经营，因此小康面对客户的时候可以保持一贯的持续性，但对供应端则不是，比如入场费和账期就不可能一成不变，同一时间对不同厂家也是不一样的。
这就好比找代工，如果一次订单就几十到一百个，代工厂可能也会接，但是想压帐那最好就免开尊口了，省得丢人现眼。不过变成一次订货几千上万的话订金就可以谈谈看，是不是可以先付个10%啊？
便利店销售的大部分都是快消品，小康是这些快消品厂家的销售渠道，但厂家也是小康的供货渠道。这一点恰恰是不少做便利店生意的人意识不到的，经验越丰富，越是从传统供销体系中出来的人越意识不到，反而是具有互联网思维的人容易意识到新式便利店有比压榨厂家更高效的方式。
新式便利店和夫妻店不一样，夫妻店可以什么都卖，只看周转率和利润率，哪个划算就挑哪个进货。那是因为夫妻店的SKU管控不行，也不具备赚取更高利润的硬件条件，更没有压帐这一说，所以才能任性。
小康可不是，小康要保持自己SKU的灵活，同时还要提供尽可能丰富的选择给客户，还要争取一定的账期，而且必须销售很多短保食品。这是利润率和周转率更高的商品，但对物流和储存的要求也更高，而且对销售能力也是高要求，否则卖不出去只能处理掉。
因此虽然小康可以使用超大折扣的方式倾销卖不动的短保食品，但更关键的是维系和厂商之间的关系，不能把自己当大爷。这个方针一度让公司负责供应链的某些管理层和商务非常的诧异，特别是有经验的职场们，心说咱是“渠道”，咱多金贵啊？当大爷早就当惯了。
其实他们的概念是正常的，很多便利店把自己当成渠道大爷来面对快消品厂商，压几个季度账期，收入场费，收堆头费，也就是商品摆放的黄金位置到底码谁的货取决于谁给的钱多。这就是正常的商业伙伴待遇，也是为什么同样都是创业，做渠道比做品牌估值高的原因。
但是对楚垣夕来说，原世界中总结出来的便利店生意经中，面对C端用户是一整套玩法，面对B端供货渠道实际上只有两个必争点，第一是规模化和标准化，第二就是渠道维护。
维护住渠道之所以关键，锚点就在于争取让对方承担SKU的压力，最大化的利用对方的仓储物流能力化为自己的SKU。把上游发展成友军，小康的SKU自然变得超灵活，这就是不能把自己当大爷的原因。
楚垣夕的逻辑算是从商业上开拓一种新的合作模式，厂家基本上也是接受的，但是不可能白白使唤别人，因此小康必须在入场费和账期上做出补偿，相当于用一部分入场费和账期交换了SKU的使用权。所以他没办法像对待奴才一样对待友军，至少里程碑7之前不能。
然而，他下边有的人发现了一个巨大的空白空间——到底谁是友军？理论上那些能够协助小康优化SKU的厂家才是友军，没有这个能力的，那理应说声抱歉，然后当成正常的商业伙伴来对待。
但是小康自身的SKU管理本身就是很大的工作量，认定友军的过程却只是供应链上的某几个岗位的工作。而且这种认定的工作都是很基层的，在别的公司甚至不应该由总裁来签字。
在小康，因为实行精确化管理，而且楚垣夕把很多日常工作量分配给对基层的巡检，所以这种字他要亲自签。